最近讀了<設計思考改造世界Change by Design>，這是IDEO的執行長提姆‧布朗(Tim Brown)所寫的，IDEO一家非常有名的設計顧問公司，IDEO在設計界大概相當於管理界的麥肯錫吧。
我無意去介紹太多書中的內容，不過，書中提出設計思考所要解決的問題，針對的正是企業管理的弱點，是企業管理無法解決的問題，企業管理作為一個學問、產業、職業，很值得去反思設計思考竄起背後所代表的意義，這倒是這篇文章想要提出來的討論的。
從這本書的副標題我們比較可以了解書的內容再說甚麼，副標是：「如何用設計思考(Design Thinking)改變組織與啟發創新」，所以這本書的重點就是談提姆‧布朗運用設計思考在解決問題的應用，這本書是2009年寫的，問世十年了，所以應該算是非常早期在推廣設計思考應用的書，可是現在看起來依然非常適用。
什麼是設計思考？
簡單的說，設計思考是指，運用設計師解決問題的思考方式，來發展產品、服務、流程、策略。最常被引用的定義就是這本書的作者提姆‧布朗所說的：「設計思考是以人為中心的創新方法，運用設計師的各種工具去整合人的需求、科技的可能性、商業的可行性。」(參考IDEO網站)
我們可以從設計思考解決問題的流程，來感受一下設計思考解決問題的過程是什麼。從史丹佛大學的d.school對設計思考流程的定義可以看到設計思考的流程有6個步驟，核心的概念就是：要先同理使用者(以人為本)，定義出問題挖掘洞察，進行腦力激盪去發想，快速的打造原型從中去學習，接著測試與評估。
「設計思考」反撲，挑戰「企業管理」
設計思考的崛起，或許可以看成是設計的反撲，設計從原本是執行當中的某一個節點，甚至可能是最末的端點，企圖向前端發揮影響力，拉抬設計的重要性，看起來就像是「設計思考」要挑戰的就是在前一個世代大紅的「企業管理」。
大概了解了設計思考是怎麼一回事之後，接下來我們就提姆‧布朗在書中強調設計思考的幾個特點來討論，我其實把這看成是對當代企業管理理論與實務的批評，而「企業管理」該怎麼去看待這些來自「設計思考」的挑釁。
1. 「以人為中心」帶來的省思
「以人為中心」是設計思考會不斷會提到的理念，可是以人為中心聽起來實在是沒什麼，我們也一天到晚聽到某某企業說要「以顧客為尊」，某某公司說要「滿足顧客的需求」，企管理論也會說要找客戶的需求、痛點，然後去滿足它，到底為什麼企業管理的這一個面向，會淪為設計思考攻擊的重點呢？
從前面提到的設計思考流程來看，它的起始點就是同理心，而且可以說這個流程完全是圍繞著人，畢竟設計就是要解決人的問題，所以說以人為中心是無庸置疑的。
那麼，企業管理呢？
企業管理顧名思義，它所關心的標的物是「企業」，而不是人，企業管理往下再分類就是五管，產銷人發財(生產管理、行銷管理、人力資源管理、研發管理、財務管理)都是企業運作的功能，即使，人力資源管理談到人、行銷管理談到顧客，也都是從企業運作的角度來談，並不是以人為中心。
而當企業不是為人服務的時候，像是企業跑去追求利潤的極大，跑去追求無止盡的成長，發達的企業可能會變的醜惡，或是便的漫無目的不知何去何從，這都是我們看到企業管理發展到後面所發生的現象。
企業偏離了消費者、顧客，淪為為賺錢而賺錢、為成長而成長的冰冷機器，這時反而對企業的存續有害，因為企業不以人為中心的時候，產品和服務很難滿足顧客和消費者，也就很難創造更高的收益，於是會出現企業想賺錢卻賺不到，想成長卻成長不了的矛盾現象。
所以，企業一定會邁向冰冷的途徑，走上逐漸滅亡的道路嗎？
絕對不會的，當設計思考拿著「以人為中心」，鞭打企業打的無力反擊的時候，我們應該回來思考，企業什麼時候開始忘了以人為中心的？還是企業根本不曾以人為中心呢？
我們可能要回想企業最開始發展的那個時候，回到最原始的初心，那個時候想要為人們帶來什麼、為人們解決什麼的那個，也就是所謂的願景和使命跑到哪裡去了。願景和使命是為企業保持人性，拉著企業不至走向冰冷和無情。
設計思考的「以人為中心」，或許不該看成是批評，而是一個提醒，提醒企業應該要時常回來看看願景、使命，看看顧客還在不在其中。
2. 「在時間軸上做設計」的啟發
相較於企業管理喜歡量化的研究，設計思考很強調質性的研究，其認為從質性研究中比較可以挖掘到洞察，比較容易創新。
倒也不是說量化研究不好，但是因為人解讀資訊的能力有限，為了要一次掌握到很多人的資訊，就必須把資料做某種程度的簡化，變成統計數字、圖表，我們才有辦法分析和解讀，但在當中，我們就損失了很多重要的資訊。特別是，很多顧客的決策邏輯，必須在完整的環境底下才能理解。
顧客旅程(Customer Journey)的分析方法之後，就加入了「時間軸」的概念，所以顧客的每個決策，並不是一個點的決定，而是有前因後果的，再考慮「接觸點」，就再加入「空間」的概念，我們還會把顧客素描(Persona)放在心裡，也就是再加「個人」的概念。分析一個人在每個重要的時間點，在哪個空間點，做什麼樣的決定，時間、空間、個人都架出來之後，難怪這樣的分析會覺得很立體。
量化研究是把人壓扁之後，加總起來看變成什麼模樣，少了時間、空間，也少了對個人的認識。要在扁平的時空裡面創新，機會本來就很狹小。
使用量化研究最危險的，其實不是很難找到創新的機會，而是會讓使用者有一整掌握全局的錯覺，畢竟都看了從這麼多人蒐集起來的資料，掌控度不是應該很高嗎？
但很可惜，這些資料是把人壓扁之後蒐集起來的資料，絕對比親身觀察要失真許多。
那設計思考以質化研究為主來挖洞察，質化研究不可能做多，這樣不是很容易偏誤嗎？
設計思考還有一個巧妙的地方，就是設計思考強調要快速的做出原型，並且進行測試，偏誤的問題或許可以在這邊獲得解決，或至少透過測試的回饋，來修正產品/服務的設計，降低偏誤所造成的問題。
企業在這邊可以學到什麼？
研究的方法不是只有量化，質化方法也有其優勢，偏廢於哪一邊都會失去某一邊的觀點，應該海納百川，吸納不同方法的優點，在不同的領域各取其長，企業會看到更多、更深的東西，挖掘到更多的機會。
3. 體悟「原型製作」的力量
另一個設計思考很強調的東西就是製作「原型」，設計思考會把構想，運用簡便的方式，快速做出可以傳達構想的「原型」，將構想具象化，然後進行測試，從測試的反饋中學習，然後改善原型，再去測試，再改善。
這有什麼好處呢？
設計思考希望讓失敗儘早發生，學習就可以提前，最重要的是，失敗越早發生的話，早期的投入相對較低，成本絕對會少很多。
企業裡的做法不是也有產品測試、廣告測試嗎？這不也是製作原型來測試，也會根據結果來改善的嗎？差別是什麼？
概念其實差不多，但是最大的差別在於，設計思考希望原型測試儘早的發生，而企業所做的產品測試、廣告測試，大都已經接近產品、廣告要完成的階段，這時候即使發現了問題，能夠進行改變的幅度並不大，就算可以決定接受失敗，因為已經接近完成，這時退出的成本相當的高。
關於設計思考「原型」的概念，這應該是三個特點裡，企業最容易學習的吧，因為它和原本產品、廣告測試的概念最接近，只是越提前發生的話，越能夠節省下無效的投入。
設計思考的下一步，更宏大、更寬廣的企圖心
現在「設計」不只是設計產品或服務，而是透過「設計思考」來解決更多更寬廣的問題，現在已經跨足到管理的領域，幫助企業解決事業上碰到的問題，從<設計思考改造世界Change by Design>這本書裡更可以看到設計思考的企圖心(或者說是IDEO的，或是提姆‧布朗的企圖心)，裡面甚至有一個章節叫做「教企業捕魚的方法」。
設計思考的企圖心絕不只於此，跟著這本書繼續往後，我們看到了更大的題目，設計思考開始用來解決社會問題，用來解決地球的問題，而這些都是企業做不太好的事情，甚至很多是企業本身所製造出來的問題。
設計思考是以解決問題為導向，所以著重在問題的解決，在解決問題相關的領域，設計思考的能力當然比企管思維要來得強。
企業管理的下一步？
不過，被挑戰的企管思維也不要妄自菲薄，企管的理論自有其優點，相較設計思考來說，企管思維多著重在整體狀況的了解，全面的考量，結構的協調，這些都是設計思考所做不到的事情。
再者，從最早開始的企管理論，就是集結經濟學、社會學、心理學等，融合各家所長而成的學門，現在發現現行理論無法解決的問題，卻在設計思考可以找到答案，企管不是應該要發揮它原本集大全的本色，將設計思考也納進企管的理論之中，完備企管的理論。
相信將設計思考也納入企業管理的體系之中，將使得企管理論的論述更加完整，更將強大，也能幫助企業解決更多的問題，找到更多創新的動能，進而增加企業永續發展的機會。
