PChome在蝦皮一役，外面的人看起來是節節敗退，商店街被推出來，開啟了補貼之戰，結果先是去年(2017年)商店街虧損了10億，接著今年(2018年)光Q1就虧損了9億，然後就看到商店街要下市的新聞，一連串的負面消息，讓人感覺PChome面對蝦皮，拿不出對策，慌了亂了。
最近一則又一則負面的新聞，不知道PChome在搞什麼，讓人覺得看不到前方的路，但是PChome董事長詹宏志6/7，談了「30 億之後 — 論補貼與蝦皮之役」主題，看過網友Mindy Huang整理出詳盡的演講內容，頓時茅塞頓開，瞭解了詹宏志先生的思考脈絡，就能理解PChome的策略，開始對PChome的未來覺得更有信心。
從詹宏志先生的「30 億之後 — 論補貼與蝦皮之役」演講內容，學到了很多，在蝦皮和PChome身上，至少能學到下面五個策略思維：
一、蝦皮發動的側擊策略
<行銷戰爭>將行銷看成是戰爭，而且把戰爭分成四種型態：防禦戰、攻擊戰、側擊戰、游擊戰，側擊就是在沒有人防守的陣地發動奇襲，盡可能的搶佔消費者的心智佔有率，當競品反應過來的時候，早已先搶佔下了山頭。假如市場的領導者可以迅速的回擊，側擊就無法成功，側擊要能成功，必須是在領導者無法快速回應的地方。
蝦皮用側擊，從Mobile攻過去，先搶拍賣，這一招非常的漂亮，因為PChome完全動不了。
先不談補貼這一塊，在蝦皮這次的攻擊裡，PChome常被人詬病的問題就是使用者介面不夠人性，但為什麼PChome就是不改UI/UX，去改善消費者體驗？
從這次演講的另一篇相關報導<UI/UX不改、如何應對蝦皮競爭？詹宏志一次說分明>，當詹宏志先生被問到為什麼不改善使用者介面，他這麼說：
有人說，PChome 的網頁從來沒變過，但事實上那個網頁每天都變了一點點，而我們為變這一點點，每天都付了很多代價，只要一改變，就有上千通電話湧進來抱怨，每個變化都將影響每一個使用者的習慣。
PChome很早期就開始經營，當時沒有成熟的技術來支持網路購物的需求，PChome所需要的各種功能，必須要自行開發，邊走邊補強，假如去看網站的編碼，應該會看得到各種修修補補的痕跡，而當這個架構疊床架屋，發展的越來越大的時候，要做任何改變就越來越難。
所以龐大的網站架構，拖住 PChome，讓PChome要做任何的改變，都會非常的困難。
除了PChome自身架構的問題之外，既有的龐大使用者，變成了PChome的另一個包袱。在同一篇報導裡，詹宏志先生這麼說：
web 時代建立起來的服務，一定要把它變成 mobile 型態嗎？
我必須說這不是很容易，在原本的市場裡面，還有幾十萬的賣家都是在用電腦管理網頁，現在只有新的賣家覺得用手機拍一拍就能賣，我卻不能隨便放棄任何一個時代的用戶。
PChome已經有幾十萬的賣家了，這些賣家有原本的使用習慣，如果PChome貿然的改變所有的介面，馬上就流失掉了這些原本的使用者。
蝦皮使用側擊，最漂亮的點就在於，它看準了PChome因為既有的Web based系統沒辦法改變，也不可能放掉手上原本Web的使用者，這兩大包袱，牽制住PChome，沒有辦法立即的回應，為蝦皮爭取足夠的時間來搶攻，側擊PChome沒有照顧到的領域，達到側擊的效果。
簡單的說，PChome看著蝦皮攻過來，只能眼睜睜的看著蝦皮輕鬆的攻佔Mobile，PChome卻一動也不能動。
二、區隔不同的市場，用不同的產品定位搶攻
這一段是寫給PChome的建議，從詹宏志先生的演講看起來，我相信他看得非常明白透徹，但卻沒有看到PChome有相對應的作法，或許正在準備也不一定。
世界上沒有兩個人是完全一樣的，因此在對產品/服務的需求，或多或少會有差異，因此，你一定可以針對某一個人，設計出比市場任何一個產品更符合他需求的產品，而把你的產品能夠更滿足需求的人合起來，就是一個市場區隔。
詹宏志先生在這次演講的前面，就先鋪陳了一個關於市場區隔的故事：
遠流好不容易取得金庸的出版權，卻發現遠景因為倒債，隨意讓印刷廠加印數萬本的金庸小說，以非常低價且隨便的方式流入市場。這讓詹宏志非常頭痛，他已經承諾要給作者這麼多版費，是要怎樣跟人家低價競爭？
他在苦思不得其解時，邀請了出版界的前輩們，請他們指點迷津。其中一個前輩的話點醒了他：「你為什麼要跟那些盜版的人比？如果是我，我就賣比較貴，並強調我是正版的。」
這番話催生了後來一個由詹宏志創造的名詞「典藏極品」，他打造了一套一萬兩千塊的金庸，第一年賣了2000套，就足以支付作者的版費。
低價的盜版金庸是一個定位，典藏極品的高價金庸是另外一個定位，它們各自滿足不同區隔的消費者需求。
也可以反過來說，一個產品要滿足市場上所有區隔的人，那是不可能的，因為不同區隔的人，需求就是不同。
套在PChome的例子裡，假如PChome的平台想要滿足所有區隔的人，那是不可能的，會去使用Mobile購物的人，明顯和會使用Web購物的人，在需求和使用習慣上是不一樣的，要滿足他們的需求，就要提供不同的產品/服務。
詹宏志先生也完全理解，在報導<UI/UX不改、如何應對蝦皮競爭？詹宏志一次說分明>裡面說到：
我不要把現在的東西改成那個東西，因為你愈厲害的地方，就是愈困難的地方。可以去做一個新的東西，沒有包袱，每當有一個新的競爭，就該做一個新東西，而不是改原來的東西，改來不及了，你做新的，才有時間可以改。
面對蝦皮Mobile的競爭，用現在的PChome來改來調整，系統太大太雜太難改，既有的消費者又已經養成既有的習慣，PChome網站的包袱實在太多了，要改的話真的很難；此外，同樣的產品，本來就沒有辦法滿足所有區隔的人，要打Mobile的戰爭，應該要推出新的產品/服務，跳脫原本PChome的框架，才有機會滿足Mobile族群的需求。
PChome應該推出另一個平台，盡全力滿足Mobile族群的需求，畢竟Mobile族群喜歡的產品，還有推銷的方式，和Web based的族群很不同，新平台在品項的選擇上，可以和web做出區隔，更投Mobile使用者的所好。
新的平台和PChome脫鉤也沒關係，甚至是用另外一個Brand name，讓這個平台更貼近Mobile族群，品牌個性也許是年輕化、活潑化，定位更往蝦皮靠一點，但和原本的PChome不同，去填補PChome原本沒顧到的另一個區隔。
這樣不只讓新平台可以更針對Mobile的競爭來做應對，在競爭上更有利，也讓PChome有機會利用新平台去拉攏更多的使用族群，擴大整個市場。
三、利用二軍打爛仗，防止一軍被拉下水
蝦皮攻擊的是拍賣市場，理當是露天受到衝擊，可是PChome卻用商店街來回擊，當時一看到這個回應的時候，會覺得有點牛頭不對馬嘴，但看到詹宏志先生演講的內容，突然就理解了背後考量的因素，也認同這個策略。
在Mindy Huang整理出的演講內容裡提到：
只有攻擊，才是最好的防禦。但是他不可以拿露天來攻擊，因為露天的營業額是蝦皮的幾十倍，蝦皮花1億補貼，露天就得花10億。領先者回頭打追趕者是不明智的，你應該要做的，是拿一個比他小的新角色，不怕輸、不怕打，正面去跟他拚搏。於是詹宏志就派出商店街去跟蝦皮PK。
PChome為什麼推派商店街這個二軍出來應戰？其實跟前面兩點有一個共同點，就是「包袱」的考量，商店街的營業額最小，包袱也最小。如文中所說，如果以露天來應戰，PChome的各種促銷，都要花費蝦皮的10倍以上，一個促銷推出，很可能還沒傷到敵人，就已經重傷了自己。
推出二軍的另外一個好處，就是同時間也推廣二軍的產品與服務。因為打仗就需要花費資源，當資源投下去的時候，同時間可以拉抬二軍的使用量，擴大二軍的市場。
一來可以用較少的資源來應對競品的攻擊，二來又可以培養二軍的實力，以這個邏輯看起來，當初推出商店街來應戰，可以收一舉兩得的效果，其實是還蠻聰明的策略。
你可以會問，既然是聰明的策略，那麼為什麼最後搞到商店家大虧，甚至還被下市？
問題就在PChome錯估了蝦皮的策略，只從一般商業的邏輯來推斷蝦皮的行為，而不是從蝦皮整體策略的角度來思考，「先看懂對手的動作」這幾乎是詹宏志先生這次演講中最重要的重點。
不過，在談看懂對手的動作之前，我們先談一下補貼的意義。
四、補貼是為了改變消費的習慣
補貼的這一段實在太精采了，我們直接來看Mindy Huang寫的演講內容當中的例子：
當時Amazon已經打敗所有線上對手，也讓原本的實體書店們都關門大吉了。有個記者就問Bezos，他已經是第一名了，為什麼還要繼續補貼運費？Bezos說，他的對手不是其他電商或實體書店，而是人們的行為。
（當時）人們對於網路購物還有點恐懼，只要人們有這樣的恐懼，我的服務再好運送再快價格再低，人們就是不會在我網站上買東西。所以我必須要有實質的動作去降低這個心理障礙，運費補貼就是最直接的做法。
這大大影響了詹宏志的思維，從此之後他在電商上的策略不是在想怎樣比別人便宜，而是怎麼去改變人類消費的行為。
這一段也讓我的思維有被打開的感覺，過去會覺得，不管是價格折扣、贈品促銷等等，用誘因來吸引消費者購買，只是短期衝高了銷售，但是對於提升產品真正的需求是沒有幫助的。但是從Bezos的角度來看，「補貼」是為了降低消費者使用服務的門檻，他要去養成消費者使用網路購物的習慣，一旦在Amazon購物變成了習慣，這些補貼提高的購買，最後會轉換成真正的需求，這才是真正對於事業有幫助的點。
所以，不管做什麼方式的行銷活動，最後回歸的思考應該是，這個活動能不能改變消費行為，長期有沒有可能養成消費習慣，如果答案是可以的，那麼該活動就不只是為了短期衝銷售，而且能推高未來消費者的需求，那就絕對值得去做。
五、先看懂對手的動作，再擬回應策略
PChome聰明的用二軍來打爛仗，打過這麼多戰役，也一定了解補貼背後的意義，那麼為什麼這場仗還是打的如此悽慘？
問題就在PChome錯估了蝦皮的盤算，我想這也是這次詹宏志先生在演講中想跟大家分享的，這也是他在這次的戰役中所學到的東西。
我猜之前PChome是這樣猜測對手的：在蝦皮進攻之前的2015年，PChome該年的淨利不過2億多，假如一個新進廠商，願意投資的成本，應該會根據這個基礎來計算，最好的情況是這個廠商完全的取代掉了PChome，就有機會賺這2億；所以，假如先投入了10億的成本，打垮並完全取代PChome，一年可以賺2億，他5年之後可以回本。
所以，蝦皮願意拿出10億出來燒，成本效益已經是快到很難回本了。
結果呢？
蝦皮前18個月，燒了70億。70億是什麼概念？以PChome一年賺2億來看，蝦皮完全取代PChome之後，要35年才能回本。
蝦皮這樣的投入，完全不符合投資報酬率，怎麼會有人這樣做生意？看到這麼不合理的投入，PChome一定百思不得其解。不過，這也不能怪PChome，這換作是我們，一定也是先誤判的機率高。
不過，過了這一年，詹宏志先生理出了頭緒，我們在<為何蝦皮敢燒30億打補貼戰？PChome詹宏志想通了，首度揭露回擊策略>一文中，可以看到詹宏志先生，現在已經看出蝦皮在台灣策略的意涵：
蝦皮購物母公司 Sea 對資本市場述說的「故事」，則是一個關於大東南亞市場。
這個市場裡包括台灣與東協十國，Sea 相準台灣電商發展相對成熟，東協十國則具備強而有力的電商發展前景，如果蝦皮購物成功拿下台灣市場，也代表他有機會將台灣模式複製到東南亞的其他國家，「台灣提供數字、東協提供夢想，兩者相加，這個故事就（對投資人）變得很有價值。」
所以，要解釋蝦皮異常的高額投資，就必須把scope放大到整個大東南亞，用這個scope去看蝦皮的策略，蝦皮在台灣的模式會被當成其他國家的範本，所以插旗成功對蝦皮來說是非常重要的，無怪乎願意在台灣投入超過可以賺回的資本，畢竟背後代表的是6億人口的大東南亞市場，而不是目前2300萬人口的台灣市場。
看懂了對手的動作之後，PChome的回應策略就跟先前完全不同。<為何蝦皮敢燒30億打補貼戰？PChome詹宏志想通了，首度揭露回擊策略>一文裡，把PChome策略邏輯的轉變講的非常清楚。
上個月，詹宏志讓商店街自行下櫃是第一步。為了可以快速移動、獲取更多國外投資人青睞，「下櫃會比增資更單純」，將股權私有化後，他可以將商店街移回「新創」位置，並將「融資」視為最重要的工作之一。
「過去 PChome 將『事情做好』視為第一要務，但現在，跟資本市場對話也一樣重要。」
PChome 預計要向資本市場溝通的願景是，未來兩個月內PChome會增加1000萬個日本物件、4000萬個美國物件，再加上台灣的5000萬個物件，通通上架到泰國的平台。當這個平台擁有一億個外來市場的物件，將使東南亞、東北亞、歐美及台灣市場產生交易，成為大東南亞區域中，最重要的交易通路。
他坦言，需要用一兩年的時間去證明自己做得到，然後把股東重新集結起來，跟資本市場要錢，打贏這場戰略。
PChome的回應策略轉變了，先前是硬碰硬的跟蝦皮玩補貼，但蝦皮是用大東南亞的格局在砸錢，跟PChome用台灣的格局在投資，完全是不同格局的競賽，PChome當然玩不贏；在看懂蝦皮的策略之後，詹宏志改用和蝦皮相同的邏輯來打這場戰，並且把格局放的更大，scope不只擴展到東南亞，更涵蓋了東北亞及歐美，用更大的格局來對抗蝦皮。
看懂了競爭對手的動作，PChome根據正確的情況來擬訂新的策略，以這個新策略來看，PChome轉守為攻，勝算比之前大太多了，而且，不只是有機會打敗蝦皮，更讓PChome有動力把台灣之外的市場做大。
因為正面面對蝦皮的挑戰，雖然迫使PChome改變了策略，但也使得PChome的格局視野擴大，PChome未來的路看起來非常寬廣。
